在卖场售卖的产品如何摆兵布阵?

作者:黄静 来源:中国酿酒网 日期:2019-12-16

销售是我们的根本,企业里的每一个人都关心着销售的完成情况,也在思考着各种各样的推动销售完成的方式方法。看产品时,我们也不得不承认,一部分的高销售单品创造了大部分的营业额,更多的单品其实对销售贡献是有限的,同一个企业的产品,作用和价值是不同的。

 
现在一个普遍的现象是大家似乎只在关心明星单品,其他单品呢?似乎被遗忘了,当然,员工重视明星单品,自然是没错,但是忽略其他商品就是不妥,产品的组合其实是应该有战略考虑的。越底层的人越在乎的是当下利益(明星单品可以出销售额),对未来不是那么重视(潜力单品决定未来的持续发展力),在不知道更多的情况下,业务人员当然会去卖明星单品,因为简单,因为有效,因为快,但培养潜力商品却相对复杂,有难度,比较慢。但是,我们管理决策层却不能短视,因为我们要做长久生意,必须做好基本功,打牢销售基础。所以,我们要思考:
 
如何更好的定义我们的产品结构?
 
如何根据合适的产品结构匹配我们的营销资源?
 
如何有条不紊的推动我们各层次产品的发展?
 
如何保证每个单品,都体现出对应的价值?
 
为什么要设定产品结构?
 
重视好单品,但对销售的期望绝对不应该是只来自于好卖的几个单品,如果这样,那我们何必花那么多的代价去开发增加其他众多的条码?再说,维护5个单品跟维护20个单品需要的精力和资源也是不一样的,如果我们只重视那5个明星单品,因为“销售不好”而忽略其他的15个单品,那干脆直接砍掉好了。我相信绝大多数的人不会这么做,因为,我们都知道路不能越走越窄,再好卖的单品也会有天花板,也会有瓶颈,只有更多有潜力的单品被培养出来,拳头产品、二级产品、辅助产品这样的商品梯队有序建立,我们的销售之路才会越来越宽,我们的销售前景才会越来越好。
 
通常来说,在我们的众多产品中,它们的意义和对企业的价值是有侧重点的:有的是冲销售的,有的是做高端形象的,有的是做概念的,有的是占排面的,有的是打仗的,有的是培养的潜力商品,等等,所以不能都用“冲销售”这一个指标去要求  (不然,就会发现有很多不能出销量的烂商品,难免就不重视,就心生嫌弃)。从多角度去定义,这样我们才能更好的认清每个商品的核心价值点,然后针对性的匹配资源,把其价值发挥出来,从而形成我们健康的、有活力的完善的商品结构,推动我们生意的良性发展。
 
我们都知道从管理商品的角度来说,哪个厂家都不可能复杂过卖场。卖场在面对自己几万种商品的时候,为了把商品管理得更好,更深的挖掘每种商品的最大价值,也导入了商品分类管理的概念,从各个指标来衡量设定商品类别,并跟卖场的销售资源匹配,该做量的做量,该赚钱的赚钱,该做价格形象的做形象,该收费的收费,从而保障卖场的综合效能。
 
产品结构的划分不仅仅是销售部门的事情,因为涉及到资源的投放,所以需要产品部门和市场部门的参与配合,总之,需要一个决策部门来做这样一件事情,这就是业务基础工作的一部分,也是顶层设计中最重要的工作之一。
 
(作者系零供关系课题研究者、中国酒业智库专家)
 
中国酒业杂志2019年第9期
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